Une enquête harcèlement mal menée aggrave le risque qu’elle prétend traiter

Un signalement de harcèlement arrive sur le bureau d’un DRH. La réaction réflexe est connue : ouvrir une enquête interne, vite, pour « cocher la case » et sécuriser l’entreprise. Cette intuition part d’un bon sentiment, mais elle repose sur deux malentendus qui peuvent coûter cher — juridiquement comme humainement.

Premier malentendu, juridique. Longtemps, la jurisprudence a associé presque automatiquement signalement et enquête obligatoire. Ce n’est plus tout à fait le cas. Par un arrêt remarqué du 12 juin 2024, la Cour de cassation a jugé que l’employeur ne manque pas nécessairement à son obligation de sécurité s’il n’a pas diligenté d’enquête interne, dès lors qu’il a pris d’autres mesures suffisantes pour préserver la santé du salarié.

Second malentendu, plus profond. Une enquête bâclée, partiale ou opaque ne protège de rien. Pire : elle peut aggraver la détresse des personnes concernées et détériorer durablement le climat de l’équipe. Ce qui compte n’est pas de mener une enquête, mais de la mener de manière juste. Et « juste » n’est pas ici une intuition morale floue : c’est un concept scientifique mesurable.

Ce que la science appelle « justice organisationnelle »

En psychologie des organisations, le sentiment de justice au travail a été finement modélisé, notamment par les travaux de Jason Colquitt (2001), qui en distinguent quatre dimensions complémentaires. Appliquées à une enquête interne, elles offrent une véritable grille de qualité.

1. La justice procédurale — la méthode est-elle neutre ?

C’est l’objectivité et la cohérence de la démarche. Les critères doivent être appliqués de la même façon à tous, sans parti pris ni intérêt personnel de l’enquêteur, sur la base d’informations vérifiées. C’est la première dimension à s’effondrer quand l’enquête est confiée à quelqu’un qui est partie au conflit.

2. La justice distributive — l’issue est-elle équitable ?

Elle porte sur la décision finale : la proportionnalité de la sanction ou des mesures de protection au regard des faits établis. Une issue perçue comme arbitraire ruine la confiance dans tout le processus, même si la méthode était bonne.

3. La justice interpersonnelle — les personnes sont-elles traitées dignement ?

C’est la qualité du traitement humain pendant la procédure : respect, honnêteté, considération, envers toutes les parties — le plaignant comme le mis en cause. Les recherches françaises de Desrumaux et de ses collègues, menées notamment auprès de fonctionnaires, montrent que la justice interpersonnelle agit comme un facteur protecteur face à la détresse psychologique induite par le harcèlement.

4. La justice informationnelle — les explications sont-elles claires et sincères ?

Elle concerne la transparence : expliquer le déroulé, les décisions et leurs raisons, en temps utile, avec sincérité. Le silence et le flou, si fréquents « pour ne pas envenimer », sont eux-mêmes vécus comme une injustice.

Pourquoi l’impartialité ne se décrète pas de l’intérieur

Ces quatre dimensions ont un point commun : elles sont extrêmement difficiles à garantir quand l’enquête est menée en interne, par une DRH qui connaît les protagonistes, dépend de la même hiérarchie et sera perçue comme « juge et partie ». Ce n’est pas une question de bonne volonté : c’est une question de position structurelle.

Ce que change un tiers extérieur

Confier l’enquête à un psychologue du travail indépendant n’est pas un luxe procédural. C’est ce qui permet de tenir simultanément les quatre justices : une méthode visiblement neutre, une lecture des faits détachée des enjeux internes, un traitement respectueux de chacun, et une restitution claire. Une enquête à laquelle chacun peut croire — y compris, le cas échéant, un juge.

Pour l’organisation, le bénéfice est double. Sur le plan humain, une procédure perçue comme juste limite la casse psychologique. Sur le plan du risque, un rapport rigoureux, contradictoire et documenté constitue précisément le type d’élément objectif que les juridictions examinent pour apprécier si l’employeur a pris des mesures « suffisantes ».